Die Stärken der Metall- und Elektroindustrie in Deutschland ergeben sich aus der hohen Auslandsorientierung und festen Einbindung in internationale Produktionsnetzwerke sowie einer hohen Wissensorientierung und Innovationsneigung. Es zeichnen sich jedoch erste Warnzeichen ab, welche sich schon heute am Trend sinkender Produktivitätszuwächse zeigen. Während vor allem große Unternehmen mit Elan die Digitalisierung vorantreiben,
verhält sich der Großteil der KMU bisher abwartend. Dieses ist zunächst den unsicheren Zukunftsprognosen und den zumeist wenig greifbaren Aussagen zu Entwicklungstrends geschuldet. Zudem fehlen angepasste und pragmatische Handlungsempfehlungen, was zur Folge hat, dass das Potenzial der Digitalisierung stark unter-, aber auch überschätzt wird.

Digitalisierung für zukünftige strategische Ausrichtung relevant
Die Wichtigkeit der Digitalisierung wird in allen Organisationen gleichermaßen unterstrichen. Vier von fünf der befragten Unternehmen schätzen diese als hoch ein. Auch in den Aussagen der Unternehmensvertreter spiegelt sich diese grundsätzliche Haltung wider: »Die Digitalisierung ist in unserem Unternehmen einer von sieben Eckpfeilern der Gesamtunternehmensstrategie und wird auf der höchsten Ebene des Vorstands verantwortet «. Eine weitere Aussage im Rahmen der Studie: »Wir müssen heute schon an die Generation denken, die in zehn Jahren bei unseren Kunden die Entscheidungen trifft. Für diese Generation sind digitalisierte Lösungen selbstverständlich«. Systematisches Controlling von Digitalisierungsaktivitäten findet vor allem in Form von Projektbudgets und Controlling-Gesprächen statt. Digitalisierungs-KPIs wurden von noch keinem Unternehmen definiert.

Digitalisierungsprojekte betreffen vor allem den Produktionsbereich
Projekte zur Digitalisierung der Wertschöpfungskette betreffen vor allem die Produktion selbst. Entwicklung, Beschaffung, Vertrieb und weitere unterstützende Prozesse stehen mehrheitlich nicht im Fokus. Jedoch gilt punktuell: »Wir decken bereits heute den Großteil unseres Beschaffungsvolumens automatisch über Online- Plattformen ab. Zukünftig werden wir nur noch mit Lieferanten zusammenarbeiten, die diese Art der Vernetzung unterstützen«. Maßnahmen zur Digitalisierung der Produktion werden dann von den befragten Unternehmen umgesetzt, wenn der monetäre Nutzen a priori quantifizierbar ist. Dies verhindert teilweise bereichsübergreifende Projekte. Kein Unternehmen erlaubt seinen Kunden beziehungsweise Endkunden einen digitalen Einblick in Auftragsbearbeitungszustände. Die meisten wollen dies auch zukünftig nicht tun.

Digitale Zusatzangebote ausschließlich in Pilotprojekten vorhanden
Viele Unternehmen können den monetären Nutzen digitalisierter Produkte nicht beziffern. Zu viele Fragen bleiben offen: Wie viel sind die gemessenen Produktnutzungsdaten wert? Wie sollten digitale Zusatzservices bepreist werden? Auch die Möglichkeiten zur Digitalisierung der Produkte und zur Ableitung digitaler Zusatzangebote und -services sind den meisten Unternehmen bekannt. Eine breite Umsetzung dieser Ansätze erfolgt aktuell jedoch noch nicht. Wenn überhaupt, dann werden diese ausschließlich in Form von Pilotprojekten angeboten, z. B. in Form von Fernwartung. Keines der befragten Unternehmen gab an, auf Basis digitaler Serviceangebote aktuell Umsatz zu erzielen.

Digitaler Autonomiegrad der Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt
Zur Beschreibung der Digitalisierungspotenziale kann für jedes Unternehmen der so genannte digitale Autonomiegrad bestimmt werden. Dieser setzt sich aus zwei Merkmalen zusammen: dem digitalen Potenzial der Produkte und der Endkundennähe des Unternehmens. Unternehmen mit einem hohen digitalen Autonomiegrad sind in der Lage, ihren Kunden zusätzliche Servicedienstleistungen auf Basis digitalisierter Produkte anzubieten und damit das Produkterlebnis zu steigern. Diese Unternehmen sollten den Fokus der Digitalisierung auf neue Ertragsmodelle und digitale Zusatzangebote legen. Unternehmen mit einem eher geringen digitalen Autonomiegrad profitieren dem gegenüber vor allem von einer Digitalisierung ihrer Produktion.

Wesentliche Prinzipien des Lean Management größtenteils etabliert
Der Lean-Management-Ansatz ist in den befragten Unternehmen ausnahmslos bekannt und wird als hoch relevant eingestuft. Die konkrete Umsetzung divergiert allerdings erheblich. Eine tiefe Verankerung der Lean-Management-Philosophie im Alltag ist bei nur wenigen Unternehmen festzustellen (Verknüpfung der einzelnen Elemente, Rolle der Führungskräfte, etc.). Die wesentlichen Prinzipien des Lean Management sind in allen Unternehmen etabliert. Dies gilt vor allem für Verbesserungsaktivitäten (KVP).

Zur Studie
In der Studie wurden zwölf Potenzialanalysen bei von Südwestmetall ausgesuchten Mitgliedsunternehmen durchgeführt. Dabei wurden verschiedene Größenklassen sowie unterschiedliche Branchen und Geschäftsmodelle berücksichtigt. Betrachtet wurden dabei die organisationalen Voraussetzungen (»Digitalisierungsstrategie«), die Wertschöpfung (»Smart Production«), das Produktportfolio (»Smart Product«) und die Prozesseffizienz (»Lean Management«). Die Erkenntnisse der Studie wurden in konkreten Thesen zusammengefasst und in den aktuellen wissenschaftlichen Diskurs eingeordnet. Sie geben wichtige Impulse sowohl für die unternehmensstrategische Praxis als auch für die Produktionsforschung.

Die Studie umfasst 110 Seiten und kann kostenlos angefordert werden unter:
www.ipa.fraunhofer.de/studien